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In 10 Schritten zum erfolgreichen Employer Branding [Arbeitgebermarke]

Die Gründe, sich intensiver mit dem Thema Arbeitgebermarke (Neudeutsch: Employer Branding) zu beschäftigen, sind vielfältig und unterschiedlich.

Sie reichen von „Ich will mich über diesen Trend mal informieren“ über „Meine Konkurrenz macht viel in diesem Bereich, also muss ich reagieren“, bis hin zu „Meine Employer Branding Maßnahmen funktionieren nicht, obwohl ich hier sehr viel investiere“.

Unabhängig von Ihrem Motiv, erhalten Sie hier einen kurzen, systematischen Überblick zu diesem Thema. Dieser soll vor allem die konkreten praktischen Erfahrungen in mittelständischen Unternehmen mit einbeziehen und Ihnen zeigen, wie Sie Ihr volles Potential ausschöpfen können.

Wenn Sie sich vorab zu den Fragen „Wer braucht überhaupt eine Arbeitgebermarke?“, oder „Was kann eine positive Arbeitgebermarke konkret leisten?“ informieren wollen, dann lesen lesen Sie hier gern weiter ...

Struktureller Überblick

Zuerst einmal sollten Sie die verschiedenen Bestandteile einer Arbeitgebermarke kennen und verstehen. Das nachfolgende Schaubild veranschaulicht die verschiedenen Elemente des Employer Brandings.

 Grafik EB

Basiselemente

Das sind jene Bausteine, die bereits in jedem Unternehmen, auch in solchen ohne aktive Employer Branding Strategie, existieren. Dabei sind die Grundattraktivität, sowie die Grundvergütung kaum beeinflussbare Elemente. Eine Standortverlegung wegen mangelnder Standortattraktivität wird nur in Extremfällen in Frage kommen.

Wichtig: Je geringer die Attraktivität der Basiselemente, desto wichtiger wird die richtige Gestaltung bei den übrigen Elementen.

Eine Sondersituation besteht bei der Unternehmenskultur. Diese ist nicht nur frei gestaltbar, sondern stellt auch das wichtigste Element jedes Employer Brandings dar.

Kurz gesagt: Ist die Kommunikation zwischen den Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten „krank“, wird dies durch keine noch so toll ausgestalteten Attraktivitätsprogramme, wie beispielsweise zusätzliche BeneFitts, geheilt. Hier gilt es zunächst, eine Änderung der Grundsituation herbei zu führen, ehe sinnvoll über weitere Schritte nachgedacht werden kann.

Sollten Sie dies bereits als konkretes Problemfeld Ihres Unternehmens erkannt haben, empfehlen wir Ihnen, hier abzubrechen und dieses Thema sofort - und am besten mit Hilfe geeigneter Berater - anzugehen. Ist die Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb hingegen normal bis überdurchschnittlich gut, lohnt es sich weiter zu lesen...

Gestaltungselemente

Entscheidend für die endgültige Marke sind die Gestaltungselemente. Hier entscheidet sich, ob ein abgestimmtes, attraktives Gesamtkonzept besteht, und ob dieses von der anvisierten Zielgruppe auch wahrgenommen wird.

In der Praxis werden hier leider die häufigsten Fehler gemacht. So finden sich oft „gewachsene Strukturen“ aus zahlreichen Einzelelementen, die über Jahre den jeweiligen Trends folgend (z. B. Leasing-Rad, Lebensarbeitszeitkonto, etc.) wahllos aneinander gereiht wurden. Das ist in der Regel nicht nur wirkungsschwach, sondern auch ziemlich teuer.

Im Rahmen eines echten Social Benefits Managements hingegen entsteht eine ganzheitliche Marke, die:

  •  Ihr Unternehmen zielgruppengenau aus der grauen Masse Ihrer Wettbewerber heraus hebt,
  • ein klares Signal an die Belegschaft sendet, dass sie dem Unternehmen wichtig sind                  (siehe Problemstellung aus Gallup-Studie) und
  • zudem definierte Unternehmensziele offensiv unterstützt, wie z. B. die Gesundheitsverbesserung, die Frühverrentung bestimmter Mitarbeitergruppen, Qualifizierungen, etc. 

Nur so harmonieren Ihre Benefits miteinander und suggerieren klar, wofür Sie stehen.

Entscheidend ist dabei der Dreiklang aus richtiger Auswahl, geeigneter Instrumente, sowie deren Koordination und Ausgestaltung. Schwächelt auch nur einer dieser Punkte, dann tut dies auch das Gesamtergebnis.

Marketingelemente

Selbst die beste Marke entfaltet nur dann ihre volle Wirkung, wenn die jeweilige Zielgruppe 

  • Kenntnis von den Vorzügen Ihres Unternehmens hat (Vermarktung), 
  • dies auch wertzuschätzen vermag (neutrale Information zur Notwendigkeit) und
  • der Zugang und die Nutzung der Angebote einfach und transparent sind (Administration).

Die Praxiserfahrung zeigt hier selbst bei gut aufgestellten Unternehmen deutliche Schwächen, sowohl in den Teilbereichen, als auch in der Gesamtheit aller Marketingelemente.

Dabei sind Fehler in allen Teilbereichen gleichermaßen präsent. Informationen zu den Benefits des Unternehmens werden den Mitarbeitern oft gar nicht, oder nicht klar verständlich zur Verfügung gestellt. Außerdem wird fast immer die Notwendigkeit zur regelmäßigen Vermarktung vergessen. Dies führt im Gegenzug dazu, dass auch die Belegschaft bald die Benefits vergisst.

Die Marketingelemente gehören damit maßgeblich zu einem erfolgreichen Social Benefits Management dazu.

Dabei kann man gar nicht genug betonen, dass diese Elemente schlussendlich im Alltag auch einwandfrei verwaltet werden müssen. Wenn Mitarbeiter das Gefühl bekommen, die wohlklingenden Versprechen seien nur Seifenblasen, verkehrt sich die Wirkung der gut gemeinten Maßnahme schnell ins Gegenteil.

Nach dieser grundsätzlichen Einordnung können wir zu den 10 Schritten kommen, mit denen Sie Ihre erfolgreiche Arbeitgebermarke aufbauen:

Schritt 1: Priorität 

Die Schaffung einer Arbeitgebermarke ist vergleichbar mit der Einführung von Industrie 4.0, einer Umstellung auf SAP-Systeme, oder Marketing und Vertrieb mittels Social Media:

Es ist ein komplexer und - je nach Herangehen - auch zeitintensiver Prozess, den Sie entweder richtig, also mit hoher Priorität, oder sonst lieber gar nicht angehen sollten. Die Praxis zeigt deutlich: Halbe Sachen sind teuer und wirkungsarm, teilweise sogar kontraproduktiv.

Klären Sie also zuerst einmal die Frage: Wann gehe ich dieses Thema an?

Schritt 2: Prozessorganisation

Sobald Ihre Antwort lautet: Heute!, heißt die nächste Frage: Wer verantwortet den Prozess?

Eine nachdrückliche Empfehlung aus der Praxis: Dies ist kein Thema, das einfach an die Personalabteilung delegiert werden kann. Wenn ein Employer Branding wirksam sein soll, muss es vom gesamten Unternehmen, und somit vor allem von allen Entscheidern, gelebt werden.

Ähnlich einer SAP-Einführung macht es natürlich Sinn, den laufenden Prozess auf den technischen Sachverständigen, hier also den HR-Verantwortlichen, zu übertragen. Aber alle Zielsetzungen, Budget- und Grundsatzentscheidungen müssen vom gesamten Managementboard getroffen und die Zwischenstände regelmäßig auch von diesem kontrolliert werden.

Schritt 3: In- oder extern?

Eine effektive Employer Branding Strategie benötigt die zielgerichtete Zusammenführung verschiedener, spezieller Know-how-Bereiche: Neben unternehmerischem und personalstrategischem Verständnis bedarf es insbesondere einer Übersicht aller möglicher Benefits, sowie deren Ausgestaltungsmöglichkeiten in inhaltlicher, steuerlicher und natürlich rechtlicher Hinsicht. Des Weiteren sollte man über konkrete Erfahrung bezüglich der typischen Wirkungsweisen von Benefits, sowie über umfangreiche Kenntnisse in den Bereichen Sozialversicherung und Marketing, verfügen.

Liegen diese Voraussetzungen nicht in ausreichendem Maße im Unternehmen selbst vor - wie es bei kleinen und mittelständischen Unternehmen oft der Fall ist - lohnt es sich über die Einschaltung eines spezialisierten Beraters und Dienstleisters nachzudenken. Dieser kann den gesamten Vorgang von der Entwicklung bis hin zur laufenden Anpassung und Vermarktung sicher entwickeln und begleiten.

Ein externer Berater bringt gegenüber einer internen Lösung auch zwei wesentliche Vorteile mit sich, die für eine perfekte Employer Branding Strategie wichtig sind:

  • Er ist in jeder Hinsicht unvoreingenommen, denn keines der bereits bestehenden Benefits war sein Steckenpferd und
  • die Kommunikation zu Mitarbeitern und Betriebsrat gestaltet sich für einen Außenstehenden oft weit einfacher.

Eine Anmerkung aus der Praxis: dieser Dienstleister sollte in jedem Fall (nur!) vom Unternehmen bezahlt werden. Die Einschaltung eines Versicherers oder Versicherungsmaklers ist nicht zielführend, da zum einen ein großes Spektrum an Benefits nichts mit Versicherungen zu tun hat, und zum anderen selbst Versicherungs-Benefits nicht unter Verkaufsgesichtspunkten konfiguriert werden sollten, um eventuelle Negativwirkungen zu vermeiden.

Schritt 4: Ziel- und Budgetfestlegung

Eine präzise Zielfestlegung ist für ein erfolgreiches Employer Branding entscheidend. Hieran sollte das gesamte Management beteiligt sein. Das Employer Branding sollte folgende Aspekte berücksichtigen:

  • Benennen Sie die Zielsetzung so konkret wie möglich (Messbarkeit).
  • Definieren Sie die konkreten Zielgruppen (oder die Gesamtbelegschaft), für die konkrete Maßnahmen geplant werden sollen. Dies beträfe z. B. genau die Gruppen, die Sie binden wollen, oder deren Recruiting Ihnen bisher nur schwer geglückt ist.
  • Definieren Sie je Gruppe ein Zielranking, kein Zielrating!
  • Legen Sie je Gruppe einen ungefähren Budgetrahmen pro Mitarbeiter fest.

Klingt logisch? Obwohl diese Punkte selbstverständlich erscheinen, werden sie in der Praxis nur in den seltensten Fällen berücksichtigt. Dies erklärt unter anderem die mangelnde Wirksamkeit vieler Employer Branding Programme.

Schritt 5: Bestandsbewertung & Crashtest

Zunächst tragen Sie alle bestehenden Benefits, sowie deren Kosten, vollständig zusammen. Denken Sie dabei auch an alle Programme, wie z. B. zur Arbeitszeitflexibilität, Unfallabsicherung, Gesundheitsförderung, Mobilität (Dienstwagen, Diensthandy, Heimarbeit, etc.), Freistellungen bei Tod eines Angehörigen. Listen Sie alles vollständig auf, auch wenn einige dieser Programme gegebenenfalls nur einen eher informellen Charakter haben.

Sie werden überrascht sein, wie viele Programme (auch kleine) in Ihrem Unternehmen bereits existieren und was diese kosten! Teilweise werden Sie auch feststellen, dass Sie erheblichen Aufwand betreiben mussten, um die intransparenten Kosten einzelner Maßnahmen zu ermitteln.

Ordnen Sie anschließend die Benefits und Kosten den in Schritt 4 definierten Zielgruppen zu.

Jetzt können Sie sich an die Bewertung machen. Fragen Sie sich zu jedem einzelnen Benefit:

  • Ist es für die jeweilige Zielgruppe relevant (z. B. Hinterbliebenenversorgung für mehrheitlich Singles) und interessant (Altersversorgung für 28-jährige Softwareentwickler)?
  • Gehen Sie dabei nicht von Ihrer eigenen Betrachtung aus, sondern fragen Sie Referenzpersonen der Zielgruppe und ziehen Sie Fakten heran, z. B.: Wie viele Mitarbeiter aus der Zielgruppe nutzen das jeweilige Benefit überhaupt?
  • Entfaltet die Maßnahme tatsächlich die gewünschte Wirkung? Ist beispielsweise eine Altersversorgung, die der Mitarbeiter nach spätestens 5, bald 3 Jahren zum neuen Arbeitgeber mitnehmen kann, geeignet zur Bindung?
  • Bestehen Risiken der Negativwirkung eines Benefits auf das Unternehmen? Ein mögliches Beispiel wäre hier z. B., wenn sich ein Mitarbeiter mit Lebensarbeitszeitkonto mitten in einem Projekt ins Sabbatjahr verabschiedet.
  • Sind die Kosten des Programms inklusive der Kosten des Verwaltungsaufwands gerechtfertigt? Und welche Risiken (Haftung, Kostenexplosion, etc.) beinhaltet das Programm? Wie ist das Verhältnis im Vergleich zu Alternativmaßnahmen?

Im Ergebnis wissen Sie konkret, welche Programme Sie fortführen, welche Sie angepasst fortführen, und welche Sie schließen wollen. Wenn Sie wissen wollen, wie so eine Analyse aussehen kann, schauen Sie sich einmal unsere Muster-Analyse an.

Schritt 6: Auswahl und (Neu-)Gestaltung zukünftiger Benefits-Programme

Dies ist der schwierigste Schritt, da er umfangreiche Kenntnisse zu den möglichen Benefits-Gestaltungen, deren Chancen und Risiken, sowie rechtlichen Rahmenbedingungen voraussetzt.

Dabei geht es nicht nur um die Instrumente, sondern vor allem auch um deren Ausgestaltung. Beispiel Lebensarbeitszeitkonto: Wieviel Flexibilität vertragen meine Betriebsprozesse? Wie setze ich diese Grenzen in der Maßnahme korrekt um? Dies entscheidet sowohl über die Wirkung, als auch die Kosten eines Benefits.

Vier Punkte sollten Sie für eine erfolgreiche Neugestaltung beachten:

  • Verwenden Sie keine vorgefertigten Pakete oder Modelle von Produktanbietern! Diese sind regelmäßig ertrags- und nicht wirkungsoptimiert. Zudem fehlt es meist an dem erforderlichen begleitenden rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Know-how und nicht selten ist die anschließende Verwaltung ein Alptraum für das Unternehmen.
  • Führen Sie stattdessen entweder eine - wenn auch eventuell etwas aufwändige - Recherche zu den verschiedenen Benefits-Möglichkeiten durch, oder binden Sie hier einen spezialisierten, produkt- und anbieterunabhängigen Berater ein. Beziehen Sie auch hier die Kosten-/Nutzen-Relation (anstelle der reinen Attraktivität), sowie die einfache Umsetzbarkeit und Verwaltbarkeit in Ihre Auswahlentscheidung mit ein.
  • Suchen Sie nicht nach einem "bunten Mix" der besten Benefits, sondern definieren Sie bestimmte Schwerpunkte, wie z. B. Gesundheitsförderung oder Familien- und Kinderfreundlichkeit. Diese unterstreichen Ihr erarbeitetes Profil und erleichtern die spätere in- und externe Vermarktung.
  • Versuchen Sie möglichst viel von den bereits bestehenden und sinnvollen Benefits-Programmen in die Neugestaltung einzubinden, um den Übergang von alt auf neu so reibungslos wie möglich zu halten. Erfahrungsgemäß finden auch die unsinnigsten Benefits in jedem Unternehmen einige Liebhaber. Diese sollten - wenn möglich und sinnvoll - im Prozess mitgenommen werden.

Schritt 7: Ausschreibung

Eigentlich sollte das Ausschreiben von Leistungen eine Selbstverständlichkeit sein. Doch die Praxis zeigt, dass Unternehmen ihre Benefits-Anbieter regelmäßig nach dem folgenden Motto aussuchen: „Der kam zum richtigen Zeitpunkt gerade mit einem attraktiv klingenden Modell zur Tür herein“ oder „Den kennen wir, der macht z. B. schon jahrelang unsere Versicherungen“.

Dies führt neben den in Schritt 6 beschriebenen Problemen oftmals zu deutlich überhöhten Kosten. Dabei handelt es sich um Geld, das dem Budget entnommen wird, und somit nicht mehr für andere Maßnahmen zur Verfügung steht.

Eine Ausschreibung ist also Pflicht.

In deren Rahmen sollten Sie nicht nur die sichtbaren Kosten vergleichen, sondern auch die verdeckten Kosten bedenken. Das sind sowohl die Kosten der Verwaltung der Maßnahme, als auch die hiermit verbundenen Haftungsrisiken (z. B. für unsachgemäße Beratung von Mitarbeitern, Fehlern bei der steuer- und arbeitsrechtlich sauberen Umsetzung, etc.).

Die Ergebnisse werden Sie überraschen!

Schritt 8: Übergangsgestaltung

Dieser Schritt kann selbstverständlich entfallen, wenn die Neugestaltung ausschließlich aus der Einführung zusätzlicher Benefits besteht. In allen übrigen Fällen sollten Sie sich im Vorfeld überlegen, wie Sie den Übergang vom alten zum neuen System gestalten.

Dabei stehen zwei Grundvarianten zur Verfügung:

  • Die Neuregelung gilt nur für alle neu eintretenden Mitarbeiter. Für die bei Einführung bereits beschäftigte Belegschaft bleiben die alten Regelungen gültig. Diese Variante wird meist gewählt, wenn die Employer Branding Maßnahmen primär auf die Neueinstellung von Mitarbeitern ausgerichtet sind, oder die Neuordnung vor allem die in der Vergangenheit überbordenden Benefits zurückfahren soll.
  • Die andere Variante besteht im vollständigen Ersatz der alten durch die neue Regelung. Das heißt, es wird auch in die bestehenden Regelungen für die bei Einführung bereits beschäftigten Mitarbeiter eingegriffen. Dies kann ggf. durch zeitlich befristete Übergangsregelungen entschärft werden. Ein typisches Beispiel wäre es, eine vermögenswirksame Leistung [VL] in eine altersvermögenswirksame Leistung [AVL] zu überführen. Die bestehenden VL-Verträge dürfen noch regulär beendet werden, Neuabschlüsse werden jedoch nur noch als AVL gestattet.

Abgesehen von der Erforderlichkeit einer rechtlich einwandfreien Gestaltung ist in beiden Fällen die Kommunikation der Neuregelung sehr wichtig, um Negativstimmungen im Sinne von Neid auf Neueintritte oder damit verbundenen Ärger über verlorene Vergünstigungen zu vermeiden. Diese sollten Sie nach Möglichkeit in Form eines persönlichen Kontaktes gestalten. Hierzu eignen sich sowohl Veranstaltungen für alle Mitarbeiter, als auch Einzelgespräche - vor allem wenn nur kleine Gruppen betroffen sind.

In bestimmten Situationen sollten Sie sich im Vorfeld Glättungsregelungen zur Vermeidung besonderer Härten überlegen.

Schritt 9: Marketingmaßnahmen

Die Praxis zeigt in diesem Bereich ein ebenso überraschendes, wie eindeutiges Bild: Selbst Unternehmen, die sehr viele Mittel für zusätzliche Benefits aufwenden, versagen oft regelrecht beim Marketing. So stoßen wir bei Personalverantwortlichen immer wieder in der einen oder anderen Variante auf dieses Zitat:

„Employer Branding bringt ja gar nichts, meine Mitarbeiter/Bewerber wissen das gar nicht zu würdigen!“

Wenn Sie diese Aussage auch für Ihr Unternehmen treffen könnten, haben auch Sie ein Marketingproblem, vermutlich sogar gekoppelt mit einem Gestaltungsproblem. Die richtigen Marketingmaßnahmen fallen je nach Unternehmen sehr unterschiedlich aus. Es gibt jedoch einige Grundregeln, die Sie in jedem Fall beachten sollten: 

  • Behalten Sie das Marketing in Ihrer Hand. Es muss das Gesicht Ihres Managements tragen. Sie müssen den Mitarbeitern gegenüber aber zumindest das Motiv und die dahinterstehende Philosophie vermitteln.
  • Einen Vertriebsmitarbeiter, z. B. von Versicherungen, quasi als Ihren Markenbotschafter bei Veranstaltungen oder Einzelberatungen auf Ihre Mitarbeiter loszulassen, sollten Sie unter allen Umständen vermeiden. (Veranstaltungen sind ein Marketing-GAU. Das ist Produktvertrieb, kein Employer Branding. Und solche „Kaffeefahrten“ nehmen Ihnen Ihre Mitarbeiter übel.)
  • Sorgen Sie stattdessen dafür, dass auch die inhaltliche Vermittlung durch Ihre Mitarbeiter erfolgt, beispielsweise durch die Personalabteilung. Haben Sie dafür nicht die personellen oder fachlichen Ressourcen, beauftragen Sie einen externen Berater. Dieser muss jedoch erkennbar neutral sein, d. h. in jedem Fall ausschließlich vom Unternehmen bezahlt werden.
  • Das Marketing muss nicht nur die Aufzählung der Leistungen, wie beispielsweise die betriebliche Zusatzkrankenversicherung, enthalten. Wesentlich ist die verständliche, fachlich korrekte und nicht verkaufsgesteuerte Vermittlung, warum dies für jeden Einzelnen wichtig ist. Wertschätzung entsteht nur durch die Erkenntnis, etwas auch wirklich zu benötigen, oder durch eine positive Inanspruchnahme.
  • Nutzen Sie die positive Wirkung eines Leistungsfalles in der Belegschaft und setzen Sie Mitarbeiter als Marketingträger ein. Ganz nach dem Motto: Mitarbeiter werben Mitarbeiter.
  • Stimmen Sie die Marketingstrategie auf die verschiedenen Zielgruppen ab und verwenden Sie hierfür alle Kanäle und Medien, die Ihnen zur Verfügung stehen.
  • Und vielleicht der wichtigste Punkt: Marketing ist eine laufende Aufgabe. Eine einmalige Programmvorstellung ist im Employer Branding Marketing ebenso wirkungslos, wie im Produktmarketing.

Schritt 10: Controlling & Anpassung

Selbst die besten Employer Branding Konzepte müssen regelmäßig überarbeitet und angepasst werden, wenn diese dauerhaft eine hohe Qualität haben sollen.

Die Gründe hierfür sind vielfältig:

  • Die neu eingeführten Programme entfalten doch nicht die gewünschte Wirkung.
  • Marktveränderungen senken die Attraktivität ehemals wirkungsvoller Programme, beispielsweise durch eine Zinsschmelze bei der betrieblichen Altersversorgung.
  • Es kommen neue Instrumente auf den Markt, die bestehende Programme gut ergänzen oder als Instrumente ablösen können.
  • Steuerliche oder rechtliche Rahmenbedingungen verändern Wirksamkeit, Attraktivität oder Kosten der Maßnahmen.
  • Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens verschlechtert sich oder die Kosten genutzter Instrumente explodieren schlagartig.
  • Neue Marketingkanäle verändern die Marketingstrategie.

Ohne Überprüfung und Anpassung verlieren Employer Branding Strategien laufend an Wirksamkeit. Eine komplette Überprüfung aller Elemente sollten Sie daher mindestens alle 2 - 3 Jahre vornehmen, oder jedes Mal, wenn sich die Rahmenbedingungen gravierend verändern.

Zusammenfassung

Wenn Sie alle Schritte nacheinander und in einer guten Qualität durchführen, werden Sie zwangsläufig eine herausragende Arbeitgebermarke aufbauen.

DIOMEDEA wünscht Ihnen hierbei viel Erfolg!

Maik Miehe

Maik Miehe, Vorstand der DIOMEDEA AG. Seit 30 Jahren Berater für betriebliche Versorgungssysteme sowohl für kleine und mittlere Unternehmen als auch für Konzerne und Versicherungen. Dozent für Finanzierung von Pensionssystemen an der FH Koblenz.

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